Förändringsarbete i praktiken

Hur har ni gjort? Vad är hemligheten? Hur har ni hanterat motstånd mot förändring (underförstått: för det har ju många)? Vilka lärdomar och råd kan ni förmedla? Sådana och andra frågor är inte helt ovanliga. Prevas har nämligen gjort en förändringsresa som heter duga. Jag sammanfattar starten, resan, läget och några lärdomar. Jag som skriver heter Johan Strid och är vd på Prevas sedan augusti 2018.

För knappt två år sedan var vi ett bolag med väldigt svag lönsamhet och så hade det varit under en mycket lång period. Samtidigt pågick en frodande högkonjunktur för konsultbolag.

Min egen start på Prevas var tursam. Den tidigare ledningen hade hanterat problem och släckt bränder. Därför fanns det ingen akut kris, men resultatet var ändå mediokert. Starten blev klassisk – lyssna, analysera och bilda sig en uppfattning. Det viktigaste momentet var att dricka kaffe, med andra ord träffa folk, lyssna och ställa frågor. Vad är bra respektive dåligt? Vad hade du gjort om du varit vd? Vilka är styrkorna?

Teknik i frontlinjen

Även fast jag är erfaren och sett mycket gäller det att göra en analys med öppet sinne. Jag erkänner att jag hade en hypotes om ”fel folk”. Men nja, det verkade ju faktiskt vara riktigt bra kollegor. Och KPIerna var överlag ganska ok. Inget som stack ut. Nöjda kunder dessutom. Och utfall från medarbetarenkät var bra på flera punkter och ganska ok på resten. Mycket kompetenta och engagerade medarbetare.

En sak som jag personligen tyckte stack ut positivt var spetsen i många uppdrag, så kallade ”wow-uppdrag” där tekniken är i frontlinjen, innovationsnivån hög och slutnyttan påtaglig. Genomarbetade värderingar som var kända internt fanns det också. Därtill inte heller några uppenbara ”sänken”. Det kan ibland vara så att enstaka enheter underpresterar utan utsikter till förbättring och därför måste avvecklas. Men nej så var det inte heller.

Negativ förtroendespiral

Efter en stunds funderande definierade vi några av våra problem. Ofta är en stor del av problemlösningen att verkligen komma till pudelns kärna. Det vi hittade var ett överbestämt system som lämnade noll frihet till främst chefer och säljare att följa sin inre glöd samt att utöva sin profession.

Det var ett massivt kvalitetssystem med många detaljer och tunga processer. Lägg därtill en negativ förtroendespiral och ett omodernt ledarskap. Den sista är subjektivt bedömd men en filosofi som påminner om industri på 80-talet med hierarki, struktur, uppföljning och rapportering präglade styrningen uppifrån. Och en – återigen en subjektiv bedömning – förvriden syn på ”ok prestation” och bristande faktiskt lönsamhetsfokus i praktiken. Det hade inträtt en vana att underprestera. Att ha mediokra och medelmåttiga KPIer summerar oftast till ett dito resultat, och dessutom får alltid någon enhet problem som drar ner totalen till nära noll. Siktet behöver vara inställt på topprestation när det går bra och resoluta åtgärder när det inte går bra. Åtgärderna är, i min erfarenhet, sällan att lägga ned även om det kan hända utan snarare att hitta den lönsamma vägen framåt. Som ofta är en specifik kombination av åtgärder på varje enskilt ställe.

Öppenhet och deltagande

Vi satte upp några mål:

• Drastiskt förbättrad lönsamhet
• Ett dynamiskt bolag
• En aktiv affärsutveckling

Målen var inte specifikt mätbara, vilket var ett medvetet val. Det är riktningen som är viktig. Det finns mer i målbeskrivningen men det räcker som indikatorer i detta blogginlägg.

Sen gjorde vi det. Vad? Allt! Vi hade redan inlett åtgärder under analysen eftersom vissa saker var uppenbara. Dag ett som ny vd började jag blogga internt. Jag valde att vara väldigt öppen. Öppen med mina tankar, observationer och idéer. Jag deltog på konsultmöten, presenterade analysen och diskuterade åtgärder. Det förhållningssättet öppnade för en förståelse, ett deltagande. Det förde också med sig att när åtgärder gjordes föll de sig naturliga, i linje med analysen.

Förändringsarbete

Utöver kommunikation var en tidig åtgärd att bryta den negativa förtroendespiralen. Det blev en deklaration; från med nu tror vi på människors egen drivkraft och förmåga, ingen rapportering. Det behövdes något tydligt och det blev ändå rapportering men av arten ”progress mot mål” snarare än att förklara historiska siffror.

Vi ändrade även organisationsstrukturen, från matris till vanlig rak. Förenklade processer. Vi bytte ut sälj- och ledningsprocessen, minskade kostnader samt tog bort overhead. Vi skiftade från centralt styre till decentralisering.

Vi införde frivillig säljträning och fick ett högt deltagande i målgruppen. Vi ersatte ett antal system, bland annat CV-system till Cinodes. Vi införde Slack som intern kommunikationskanal. Digitaliserade on-boarding samt förenklade intern benchmarking. Vi lyfte fram goda exempel utan att dölja de dåliga. Ändrade attestrutinerna. Införde en ny medarbetarenkät. Införde kvittoapp. Kort sagt, vi gjorde allt.

Varumärke är A och O

Ledningsgruppen arbetade också fram en ny plan för företaget. Den presenterades online för alla medarbetare och även på den interna bloggen samt under konsultmöten. Och varje enhet gjorde detsamma – tydliga planer för vad de vill med sin verksamhet. Vi initierade en varumärkessatsning. Det krävdes en del mod att, i ett svagt ekonomiskt läge, starta en sådan ambitiös satsning. Men vi var övertygade att varumärke är A och O på sikt. Extern byrå valdes och vi, även i detta projekt, visade stor öppenhet och deltagande. Enkät till alla, workshops, diskussioner och masserande för att uppgradera vår vision, mission och tagline samt vår grafiska profil. Uppgradering blev en spegling av vad vi drivs av – att göra gott med teknik, och att göra det tillsammans med andra. Även värderingarna putsade vi på något. Och allt detta gjordes under tiden vi körde båten, som alltid.

Synliggöra styrkorna

Tittar man i backspegeln blir man förbluffad över hur mycket som kan göras och ändras på tolv månader. Samtidigt kommer resultaten steg för steg. Det fanns mycket som var bra inom bolaget – människorna, engagemanget, kompetensen och kunderna. Det behövdes bara släppas fram.

När vi summerade måluppfyllelsen konstaterade vi att resultatet slagit rekord, senaste kvartalet var marginalen 10,2 procent. Att bli ett dynamiskt och modernt bolag. Ja jo det tycker vi, absolut. Med det sätt att se oss som en nätverksorganisation med ett modernt ledarskap och varumärke i linje med det, så check på det. Den mer aktiva affärsutvecklingen, ja jo någorlunda. På den punkten finns det mer att göra, men progress även där med att bygga och förtydliga vår relevans och vårt bidrag på marknaden.

Ständig anpassning

Är vi klara? Nej, självklart inte. Det blir vi aldrig, vilket är en del av tjusningen. Dessutom gäller det att anpassa sig till omgivningen och den är helt annorlunda nu än bara för någon månad sedan. Då är det är bra att vara dynamisk.

Hur var det här med motstånd då? Inte stort alls vill jag påstå. Ett sätt att se förändringen är att Prevas anpassat sig till nutiden och många av idéerna är inte nya. Snarare fanns det en vilja att förändras. Dessutom är budskapet att människans drivkraft är central, ett tacksamt budskap.

Från denna komplexa och omfattande resa vill jag lyfta fram tre lärdomar. Det första är kommunikation. Att kommunicera öppet, analysera idéer och fokusera på varför. Att vara tidigt ute med kommunikation kan visserligen skapa oro, men för de allra flesta underlättar det förståelse och möjliggör för många att bidra till resan. Den andra lärdomen är att det går att ändra mycket på kort tid och samtidigt öka det finansiella resultatet. Tredje lärdomen är att det inte finns ett sätt att hantera situationen, därav är decentralisering och personlig drivkraft så viktigt. Möjligheten att få utlopp för sitt engagemang är en stark kraft.