Hej!
Du där.
Ja, just du.
Jag misstänker att du arbetar på ett konsultföretag.
Jag tror också att du har en krypande känsla av att ni gör okej ifrån er, men att det nog går att göra bättre. Ja, möjligen mycket bättre till och med. Visst, det är lågkonjunktur just nu (”oj, sa han precis L-ordet?”), så det kan man ju alltid skylla lite på. Men ni borde kanske göra lite mer av något? Eller lite mindre av något annat? Eller undersöka hur det där med AI funkar? Jobba lite smartare eller fokusera lite mer på att skapa teamkänsla? För det är väl sådant som de andra gör, de som det faktiskt går jättebra för just nu, antar du?
Nej.
Det som skiljer de riktigt framgångsrika från de-inte-så-väldigt-jätteframgångsrika är att de tänker på ett annat sätt. Att ha fel utgångspunkt är det bästa sättet att göra dåligt ifrån sig som organisation. Det leder till att man inte bara gör fel saker, utan även gör rätt saker på fel sätt.
För att hjälpa dig på traven i ditt konsultvärv ger jag dig nu fyra viktiga insikter som till en början kan te sig ointuitiva, men som också är nycklarna till att skapa ett konsultföretag som växer i hög hastighet med god lönsamhet. Om det nu är något du skulle vilja göra. Vissa tycker förstås om att leva i ett organisatoriskt koma och räkna ned dagarna till pensionen eller nästa jobbyte. Men du är inte sån, eller hur?
Vi börjar från början med grundläggande managementteori. Enligt den kommer de allra flesta framgångsrika företag ha någon eller några få kärnkompetenser (så kallade core competencies) som gör att de kan konkurrera på marknaden. Ett klassiskt och lite slitet exempel är Honda. Deras kärnkompetens är inte, som många tror, att sälja motorcyklar, gräsklippare och bilar, utan att konstruera små och effektiva förbränningsmotorer. De motorerna kan sedan användas för att i sin tur skapa konkurrenskraftiga produkter som kommer att ha överlägsen prestanda.
Så, nu behöver du definiera vad som är era kärnkompetenser. Ganska enkelt, tänker du. Det är bara att titta på vilka kompetenser som era medarbetare har. Det måste vara it-projektledning? Mjukvaruutveckling? Säkerhetsanalyser? Konstruktioner och CAD? Strategiarbete? Nej, nej, nej, nej och nej är svaret på de frågorna.
Ditt konsultföretag har två kärnkompetenser: försäljning och rekrytering. That’s it. Todos. Alles.
Nu när vi har skalat ner vad som är viktigt till i stort sett två saker, behöver vi använda en metod för att så effektivt som möjligt arbeta med våra kärnkompetenser. Den första insikten sägs från början komma från Josef Stalin: ”Quantity is a Quality of its Own”. Med andra och svenskare ord; om en affärsaktivitet är viktig, så skall man göra så mycket som möjligt av den.
Låt mig ge ett exempel.
Det hypotetiska konsultföretaget Tyrannosator AB har en erfaren säljare, Alex, som går under smeknamnet ”The Closer”. Alex är lite av en magiker när det gäller att stänga affärer. När de tittar i statistiken visar det sig att hen har en försäljningsstatistik som är dubbelt så bra som alla andras när det gäller att stänga affärer. Om en genomsnittlig säljare lyckas få till en affär så får Alex till två från samma mängd leads. Fantastiskt! Vilken pipel-pörson!
Sedan anställer de en ny säljare, Kim, som inte riktigt är torr bakom öronen än, lite stapplig i säljtugget och knappt har någon branscherfarenhet. De räknar med att Kim bara är en fjärdedel så effektiv på att stänga affärer som Alex. Men ändå, bra med lite ny energi, tänker de. Det Kim dock direkt sätter igång med är att kontakta så många potentiella kunder som möjligt. Medan Alex sitter och ringer runt i sitt gamla nätverk, slentrianmailar tidigare kunder och rotar i en gammal Excel-lista från en köparkonferens, ja, då sitter Kim med hjälp av moderna verktyg och nöter mail och samtal i tio gånger så hög takt. Inom bara några månader visar det sig att Kim över tid får till mångdubbelt fler affärer än Alex. Trots sin avsaknad av lång erfarenhet.
I den verkliga världen slår volym alltid kvalitet.
Men tio gånger så hög takt, är det verkligen realistiskt? Nej, det är det faktiskt inte. En duktig säljare med rätt förutsättningar arbetar i minst tjugo gånger så högt tempo.
Photo by Paul Einerhand
För att skapa några få men väldigt effektiva processer börjar man med att bryta ner problemet och…
Nej, som sagt, inget ska brytas ner.
Den mänskliga hjärnan är mycket dålig på att tänka i termer av nedbrytning, hierarkier och definitioner. Desto bättre är den på att tänka i termer av listor och 1-2-3-steg. Alla kan följa och förstå ett matlagningsrecept medan trädstrukturer, processkartor och Gantt-scheman väldigt snabbt blir oöverskådliga och rena grekiskan. Det leder i sin tur till dyrbara missförstånd, slösad tid och ”ja, självklart förstår jag vad du menar” medan deras blick säger ”jag har inte den blekaste vad du menar”. Därför är en steg-för-steg-metod mycket bättre att använda när du skapar en arbetsmetod. Så hur gör du?
Jo, du använder självklart… En enkel lista. Låt oss ta rekrytering och en god italiensk gryta som exempel.
Sedan är det dags att sätta igång. Men hur gör du för att förbättra metoden så att den går från okej till superbra? För det krävs ytterligare en insikt.
Photo by Emanuel Ekström
När du väl har en fungerande metod på plats är nästa steg att optimera de olika delarna, eller hur? Så att du får en så effektiv process som möjligt? Och det hela hänger också på att de som arbetar kan ha många bollar i luften och få mycket gjort?
Nej, absolut inte.
Förlegat ingenjörstänk från tidigt 1900-tal (Taylorismen) i kombination med en explosion av självhjälpsböcker i slutet av 1980-talet och framåt har bildat en stelnad kökkenmödding av dåliga resonemang som mynnar ut i hur man gör så mycket som möjligt. För den ensamma självspäkaren finns det människofientliga tekniker som Getting Things Done, The Pomodoro Technique, Inbox Zero och andra hemskheter som har som mål att förvandla människor till robotar.
Det grundläggande problemet med detta är att det mest effektiva är att göra så få saker som möjligt. Detta gäller både på ett individuellt plan som för organisationer. Principen är att det kommer alltid att vara mycket mer effektivt att eliminera än att optimera.
För att bli effektiv som organisation gäller även här samma princip om eliminering. Om vi utgår från det tidigare exemplet med mat, så är en riktigt bra och vass kockkniv väldigt användbar eftersom vi kan korta ner förberedelsetiden. Men det viktigaste för att få till en bra maträtt är att vi provsmakar när den är klar så att vi vet hur vi ska förändra receptet till nästa gång. Detsamma gäller arbetsmetoder.
Den första punkten innebär att vi tittar på vilka av aktiviteterna som är inte värdeskapande, det vill säga inte tillför något relevant till slutresultatet. De ska omedelbart bort. Inga undantag. En icke-värdeskapande aktivitet i detta exemplet skulle kunna vara att genomföra ett personlighetstest på kandidaterna eftersom det helt saknar vetenskapligt stöd och ofta används för att mellanchefer ska slippa skäll när en rekrytering går snett. Att slippa skäll eller bekräfta magkänsla är inte värdeskapande aktiviteter. Andra exempel på icke-värdeskapande är att skriva dokumentation i luftiga Word-dokument som ingen ändå kommer att läsa eller att skriva långa mail med fyra mottagare och ytterligare tio personer på CC-listan när det hade räckt med två meningar eller ett 30 sekunder långt informellt samtal.
Den andra punkten behöver först en enkel definition av vad som gör ett utfall bättre än ett annat. Det som gör definitionen lite speciell är att den måste vara kvantifierbar. Om det inte går att sätta en siffra på det ni tänkt förbättra är det i praktiken omöjligt att komma framåt i sina förbättringar. Saker som ”bra stämning på jobbet” och ”nöjda kunder” är hopplösa att utgå från, oavsett vad glada försäljare av NKI (Nöjd Kund Index)/NPS (Net Promoter Score) eller medarbetarundersökningar hävdar. Det finns många etablerade nyckeltal tillgängliga och det viktiga är att välja ett som är så nära kopplat till utfallet som möjligt. För att fortsätta exemplet mäts kundnöjdhet ofta mycket bättre genom nyckeltal som kundchurn medan kvaliteten på din bolognese bättre går att avgöra på hur många av de du bjudit som ber om receptet och lagar rätten själva än hur många som säger att det var jättegott när de ätit klart.
Photo by Nubelson Fernan
Hur kändes det här då?
Jobbar ni kanske redan så här?
Eller var läsningen intressant från start till mål (ja, du tog dig ju faktiskt ända hit!) och nu, mer än tvåtusen ord senare, känner du att du inte riktigt vet var du ska börja? Eller känns det oöverstigligt svårt att få till på företaget eller avdelningen där du jobbar just nu?
Var inte orolig. Jag kan garantera att om du fick åtminstone ett enda Aha-ögonblick under textens gång kommer du nu efteråt att göra ditt jobb lite, lite bättre. Och om du vill göra det mycket bättre eller har frågor är det förstås fritt fram att kontakta mig: https://www.linkedin.com/in/joseffalk/.
Annars hoppas jag att du är spänd på de nästa tre insikterna. Ciao!
Gästbloggare: Josef Falk, VP och Member of the Board
Gästbloggare: Josef Falk, VP och Member of the Board
okt 01 2024 · Konsult
sep 26 2024 · Konsult
sep 03 2024 · Konsult
aug 29 2024 · Konsult
aug 27 2024 · Entreprenörskap, Konsult
aug 20 2024 · Konsult
aug 08 2024 · Konsult
jun 25 2024 · Konsult
jun 18 2024 · Konsult
jun 07 2024 · Konsult
maj 30 2024 · Konsult
maj 28 2024 · Konsult