De fyra viktigaste insikterna för att skapa ett (riktigt) framgångsrikt konsultföretag

Hej!

Du där.

Ja, just du.

Jag misstänker att du arbetar på ett konsultföretag.

Jag tror också att du har en krypande känsla av att ni gör okej ifrån er, men att det nog går att göra bättre. Ja, möjligen mycket bättre till och med. Visst, det är lågkonjunktur just nu (”oj, sa han precis L-ordet?”), så det kan man ju alltid skylla lite på. Men ni borde kanske göra lite mer av något? Eller lite mindre av något annat? Eller undersöka hur det där med AI funkar? Jobba lite smartare eller fokusera lite mer på att skapa teamkänsla? För det är väl sådant som de andra gör, de som det faktiskt går jättebra för just nu, antar du?

Nej.

Det som skiljer de riktigt framgångsrika från de-inte-så-väldigt-jätteframgångsrika är att de tänker på ett annat sätt. Att ha fel utgångspunkt är det bästa sättet att göra dåligt ifrån sig som organisation. Det leder till att man inte bara gör fel saker, utan även gör rätt saker på fel sätt.

För att hjälpa dig på traven i ditt konsultvärv ger jag dig nu fyra viktiga insikter som till en början kan te sig ointuitiva, men som också är nycklarna till att skapa ett konsultföretag som växer i hög hastighet med god lönsamhet. Om det nu är något du skulle vilja göra. Vissa tycker förstås om att leva i ett organisatoriskt koma och räkna ned dagarna till pensionen eller nästa jobbyte. Men du är inte sån, eller hur?

Den första insikten: Ni ska inte vara bra på det ni tror att ni ska vara bra på.

Vi börjar från början med grundläggande managementteori. Enligt den kommer de allra flesta framgångsrika företag ha någon eller några få kärnkompetenser (så kallade core competencies) som gör att de kan konkurrera på marknaden. Ett klassiskt och lite slitet exempel är Honda. Deras kärnkompetens är inte, som många tror, att sälja motorcyklar, gräsklippare och bilar, utan att konstruera små och effektiva förbränningsmotorer. De motorerna kan sedan användas för att i sin tur skapa konkurrenskraftiga produkter som kommer att ha överlägsen prestanda.

Så, nu behöver du definiera vad som är era kärnkompetenser. Ganska enkelt, tänker du. Det är bara att titta på vilka kompetenser som era medarbetare har. Det måste vara it-projektledning? Mjukvaruutveckling? Säkerhetsanalyser? Konstruktioner och CAD? Strategiarbete? Nej, nej, nej, nej och nej är svaret på de frågorna.

Ditt konsultföretag har två kärnkompetenser: försäljning och rekrytering. That’s it. Todos. Alles.

Den andra insikten: Volym slår kvalitet. Varje gång.

Nu när vi har skalat ner vad som är viktigt till i stort sett två saker, behöver vi använda en metod för att så effektivt som möjligt arbeta med våra kärnkompetenser. Den första insikten sägs från början komma från Josef Stalin: ”Quantity is a Quality of its Own”. Med andra och svenskare ord; om en affärsaktivitet är viktig, så skall man göra så mycket som möjligt av den.

Låt mig ge ett exempel.

Det hypotetiska konsultföretaget Tyrannosator AB har en erfaren säljare, Alex, som går under smeknamnet ”The Closer”. Alex är lite av en magiker när det gäller att stänga affärer. När de tittar i statistiken visar det sig att hen har en försäljningsstatistik som är dubbelt så bra som alla andras när det gäller att stänga affärer. Om en genomsnittlig säljare lyckas få till en affär så får Alex till två från samma mängd leads. Fantastiskt! Vilken pipel-pörson!

Sedan anställer de en ny säljare, Kim, som inte riktigt är torr bakom öronen än, lite stapplig i säljtugget och knappt har någon branscherfarenhet. De räknar med att Kim bara är en fjärdedel så effektiv på att stänga affärer som Alex. Men ändå, bra med lite ny energi, tänker de. Det Kim dock direkt sätter igång med är att kontakta så många potentiella kunder som möjligt. Medan Alex sitter och ringer runt i sitt gamla nätverk, slentrianmailar tidigare kunder och rotar i en gammal Excel-lista från en köparkonferens, ja, då sitter Kim med hjälp av moderna verktyg och nöter mail och samtal i tio gånger så hög takt. Inom bara några månader visar det sig att Kim över tid får till mångdubbelt fler affärer än Alex. Trots sin avsaknad av lång erfarenhet.

I den verkliga världen slår volym alltid kvalitet.

Kims angreppssätt har också tre andra fördelar:

1. Kims inlärningstakt om hur marknaden ser ut, vilka som köper vad, vilka erbjudanden som är attraktiva, vilka nyckelpositioner som är intresserade av tjänsterna etcetera är mångdubbelt högre och hen kommer därför mycket snabbare kunna lära sig och anpassa sig till marknaden som alltid är under förändring. Detta är extra viktigt för en ny aktör inom en nisch som vill växa eller ta sig in på nya marknader som håller på att formas.
2. Inflödet av nya affärer kommer alltid vara mycket mer pålitligt eftersom Kim med hjälp av The Law of Large Numbers eliminerar tur och otur i försäljningen. Mentalt jobbiga stolpe-ut kommer att försvinna i bruset och hen kan fokusera på att göra ännu fler säljaktiviteter istället för att oja sig över att en specifik affär föll igenom.
3. Eftersom allting sker i stor volym kommer det att finnas en väldigt stor nytta i att förbättra säljprocessen över tid. Varje förändring kommer också att få blixtsnabb feedback om hur stor skillnad det gjorde i slutänden.

Men tio gånger så hög takt, är det verkligen realistiskt? Nej, det är det faktiskt inte. En duktig säljare med rätt förutsättningar arbetar i minst tjugo gånger så högt tempo.

^{Photo by Paul Einerhand}

Den tredje insikten: Enkelt är alltid bättre än komplicerat.

För att skapa några få men väldigt effektiva processer börjar man med att bryta ner problemet och…

Nej, som sagt, inget ska brytas ner.

Den mänskliga hjärnan är mycket dålig på att tänka i termer av nedbrytning, hierarkier och definitioner. Desto bättre är den på att tänka i termer av listor och 1-2-3-steg. Alla kan följa och förstå ett matlagningsrecept medan trädstrukturer, processkartor och Gantt-scheman väldigt snabbt blir oöverskådliga och rena grekiskan. Det leder i sin tur till dyrbara missförstånd, slösad tid och ”ja, självklart förstår jag vad du menar” medan deras blick säger ”jag har inte den blekaste vad du menar”. Därför är en steg-för-steg-metod mycket bättre att använda när du skapar en arbetsmetod. Så hur gör du?

Jo, du använder självklart… En enkel lista. Låt oss ta rekrytering och en god italiensk gryta som exempel.

1. Bestäm vad det tänkta utfallet är. Det vill säga vilken output som är målet för metoden. Exempel är en Ragù Bolognese eller genomförd anställning.
2. Skapa en lista på alla aktiviteter som kommer att krävas för att komma dit. Exempelvis att hacka morötter eller kontakta potentiella kandidater.
3. Ordna alla aktiviteterna i den ordning som de måste utföras. Alltså vilket steg som är beroende av vilket. Det är ingen bra idé att lägga pastan i vattnet innan det har börjat koka och det är ganska dumt att ge någon ett anställningserbjudande innan du ens har pratat med kandidanten.
4. Klart. Ni har nu en fungerande, om än på inget vis färdig, metod för att laga en god och matig italiensk rätt eller att anställa en person.

Sedan är det dags att sätta igång. Men hur gör du för att förbättra metoden så att den går från okej till superbra? För det krävs ytterligare en insikt.

^{Photo by Emanuel Ekström}

Den fjärde insikten: Det viktigaste är att inte göra saker.

När du väl har en fungerande metod på plats är nästa steg att optimera de olika delarna, eller hur? Så att du får en så effektiv process som möjligt? Och det hela hänger också på att de som arbetar kan ha många bollar i luften och få mycket gjort?

Nej, absolut inte.

Förlegat ingenjörstänk från tidigt 1900-tal (Taylorismen) i kombination med en explosion av självhjälpsböcker i slutet av 1980-talet och framåt har bildat en stelnad kökkenmödding av dåliga resonemang som mynnar ut i hur man gör så mycket som möjligt. För den ensamma självspäkaren finns det människofientliga tekniker som Getting Things Done, The Pomodoro Technique, Inbox Zero och andra hemskheter som har som mål att förvandla människor till robotar.

Det grundläggande problemet med detta är att det mest effektiva är att göra så få saker som möjligt. Detta gäller både på ett individuellt plan som för organisationer. Principen är att det kommer alltid att vara mycket mer effektivt att eliminera än att optimera.

För att bli effektiv som individ krävs endast tre enkla saker. Om alla i organisationen förstår detta kommer mycket tid att sparas som kan läggas på viktigare saker:

• Ha en enkel digital Todo-lista som är sorterad i prioriteriteringsordning. Arbeta bara på det som är allra viktigast. Över tid kommer du att märka att sådant som är lägre prioriterat försvinner bort eftersom det blir inaktuellt, onödigt eller att du bara inser att det inte behöver göras. Grattis, nu har du optimerat den uppgiften med 100 procent! Om du får ner allt som ska göras i listan slipper du också månget grubbel när du ska sova eftersom allting går att släppa när det är läggdags.
• Gör saker så sent som möjligt. Ända sedan vi var skolbarn har vi blivit ilurade att man alltid ska färdigställa allting i så god tid innan som möjligt. Tyvärr är det sättet att arbeta bara användbart i just skolan, eftersom det i verkliga livet är mycket mer effektivt att göra saker så sent som möjligt, eller Just-In-Time som japanerna säger. Det visar sig nämligen att det bästa sättet att spara tid är att bara göra sådant när det verkligen behövs, eftersom det är just då du är mest säker på att du inte gör det i onödan.
• Jobba på så få saker som möjligt parallellt. Ett av de bästa sätten att vara väldigt ineffektiv är att ”ha många bollar i luften”. Det går självklart inte att undvika att ha flera saker på sitt bräde, men att ha approachen att försöka göra det så lite som möjligt kommer att spara mycket tid i form av minskad switching cost och allmän ångest.

För att bli effektiv som organisation gäller även här samma princip om eliminering. Om vi utgår från det tidigare exemplet med mat, så är en riktigt bra och vass kockkniv väldigt användbar eftersom vi kan korta ner förberedelsetiden. Men det viktigaste för att få till en bra maträtt är att vi provsmakar när den är klar så att vi vet hur vi ska förändra receptet till nästa gång. Detsamma gäller arbetsmetoder.

Efter varje lagad gryta och efter varje genomförd rekrytering ges det tillfälle att utveckla metoden ytterligare på två vis:

• Att öka effektiviteten i metoden genom att ta bort eller byta ut aktiviteter
• Att höja kvaliteten på utfallet (exempelvis godare mat och mer kvalificerade anställda)

Den första punkten innebär att vi tittar på vilka av aktiviteterna som är inte värdeskapande, det vill säga inte tillför något relevant till slutresultatet. De ska omedelbart bort. Inga undantag. En icke-värdeskapande aktivitet i detta exemplet skulle kunna vara att genomföra ett personlighetstest på kandidaterna eftersom det helt saknar vetenskapligt stöd och ofta används för att mellanchefer ska slippa skäll när en rekrytering går snett. Att slippa skäll eller bekräfta magkänsla är inte värdeskapande aktiviteter. Andra exempel på icke-värdeskapande är att skriva dokumentation i luftiga Word-dokument som ingen ändå kommer att läsa eller att skriva långa mail med fyra mottagare och ytterligare tio personer på CC-listan när det hade räckt med två meningar eller ett 30 sekunder långt informellt samtal.

Den andra punkten behöver först en enkel definition av vad som gör ett utfall bättre än ett annat. Det som gör definitionen lite speciell är att den måste vara kvantifierbar. Om det inte går att sätta en siffra på det ni tänkt förbättra är det i praktiken omöjligt att komma framåt i sina förbättringar. Saker som ”bra stämning på jobbet” och ”nöjda kunder” är hopplösa att utgå från, oavsett vad glada försäljare av NKI (Nöjd Kund Index)/NPS (Net Promoter Score) eller medarbetarundersökningar hävdar. Det finns många etablerade nyckeltal tillgängliga och det viktiga är att välja ett som är så nära kopplat till utfallet som möjligt. För att fortsätta exemplet mäts kundnöjdhet ofta mycket bättre genom nyckeltal som kundchurn medan kvaliteten på din bolognese bättre går att avgöra på hur många av de du bjudit som ber om receptet och lagar rätten själva än hur många som säger att det var jättegott när de ätit klart.

^{Photo by Nubelson Fernan}

Slutkläm

Hur kändes det här då?

Jobbar ni kanske redan så här?

Eller var läsningen intressant från start till mål (ja, du tog dig ju faktiskt ända hit!) och nu, mer än tvåtusen ord senare, känner du att du inte riktigt vet var du ska börja? Eller känns det oöverstigligt svårt att få till på företaget eller avdelningen där du jobbar just nu?

Var inte orolig. Jag kan garantera att om du fick åtminstone ett enda Aha-ögonblick under textens gång kommer du nu efteråt att göra ditt jobb lite, lite bättre. Och om du vill göra det mycket bättre eller har frågor är det förstås fritt fram att kontakta mig: https://www.linkedin.com/in/joseffalk/.

Annars hoppas jag att du är spänd på de nästa tre insikterna. Ciao!