Att vända ett bolag

Det var inte självklart att jag skulle tacka ja till rollen som vd för IT-Total hösten 2021. Även fast jag hade jobbat länge i it-branschen var it-infrastruktur och cybersäkerhet inte mina trumfkort. Och att bolaget hade det riktigt tufft visste jag eftersom jag satt i styrelsen.

Då bestod IT-Total av 105 medarbetare och omsatte 285 miljoner kronor, med en skral och krympande lönsamhet. Att vända bolaget skulle kräva sjukt mycket energi. Nu två år senare är IT-Total ett tryggt och växande bolag med kraftig lönsamhetstillväxt.

I dagarna har jag lämnat över rodret på IT-Total till Fredrik Rosencrantz. Som gammal konsulträv är det därför lägligt att reflektera över i vilken mån mitt konsult-tänk har hjälpt oss att lyckas. Svårt att svara på. Som konsultledare blir man i och för sig en grym kaospilot, men vår framgång bygger på många erfarenheter. Nedan listar jag mina spaningar.

Har du inget lag spelar målet ingen roll

Under pandemin hade IT-Total gjort två förvärv av entreprenörsdrivna bolag. Integrationen hade inte fungerat, samtidigt hade vi tappat den största kunden. Det fanns många åsikter om vad som behövde göras och vad andra gjorde eller inte gjorde. Dålig stämning helt enkelt. Budget och planering spelade mindre roll just då. Vi behövde bli ett lag. Snabbt!

Vi var en riktigt bra ledningsgrupp med bra driv och massor av erfarenhet från alla delar av it-branschen. Dessutom fanns några av landets bästa tekniker i bolaget. Personer som faktiskt har förmågan att ta tag i de allra svåraste tekniska utmaningarna. Inte bara snacka om dem. Och det fanns en stor lojalitet bland de flesta i företaget. Förutsättningarna fanns. Det var bara att hugga i.

Värderingar är färskvara. Det hade gjorts ett gediget jobb och det fanns redan en liten rödvit GEKKO som symbol för hur man är på IT-Total. Den hade dock hamnat i skymundan under den ”mörka perioden” och saknade det viktigaste, så vi bytte ett K till kundfokus. Vi såg också till att kommunicera alla bra saker. Där vi som lag eller som individ gjorde extra bra saker för kunderna eller kollegorna. Att vara en GEKKO var viktigare än vad det betyder.

Bygga laget

Inledningsvis hade vi en hög personalomsättning. Men det såg vi som en möjlighet. Som MSP med långa avtal kliver inte faktureringen ut genom dörren på samma sätt som i konsultvärlden. De som slutade hittade bättre arbetsplatser och vi rekryterade nya anställda som verkligen vill jobba hos oss. Vi skapade också ett ”starkt mittfält” genom att handplocka ett antal erfarna och trygga teamledare vi kände. Personer som sett olika företag och som kunde fatta snabba beslut.

Dessutom genomförde vi ledarträning i egen regi för alla teamledare med det bästa vi hade plockat upp under alla de ledarskapskurser vi gått genom åren. Ledarskap är samma oavsett vilket bolag eller bransch man råkar jobba i.

Vår eNPS ökade snabbt. Som sämst var den -30. Nu är den +46.

Varför går du till jobbet?

Få personer kliver upp på morgonen bara för att göra aktieägarna nöjda. I konsultbolag är det särskilt svårt att hitta ett högre syfte eftersom det ofta egentligen bara handlar om att individen ska utvecklas, tjäna pengar och ha så kul som möjligt på vägen. Det är inget fel med det men om man likt IT-Total levererar ”svensk säker digital infrastruktur till mellanstora svenska verksamheter” är det dumt att inte tillvarata det högre syftet. Att bygga ett IT-tryggare Sverige, ett företag i taget fick bli vår mission. Den finns på olika sätt med i allt vi säger och gör.

Har du ett lag behöver du ett mål

Vi satte ett långsiktigt mål att dubbla affärsområdena på olika sätt. 2X, som det fick heta, var väldigt offensivt med tanke på läget. Från början var det nog få som innerst inne trodde på det, men vi fick med oss styrelsen och tjatade envist om det i all kommunikation. Än idag har vi kvar samma mål och alla känner till det.

Har du ett mål behöver du en plan

Längs vägen har jag plockat upp OKR:er. En lättviktig modell som funkar väldigt bra för att driva strategisk förändring. Fokus ligger inte på omsättning och lönsamhet utan på själva förändringarna som krävs för att förbättra resultatet. Jag mörkade att det var en amerikansk modell och pratade om Q-mål istället. Dels för att undvika metodistdiskussioner, dels för att kunna anpassa och förenkla efter vår situation.

Vi har nu kört detta under tio kvartal. Det har inte fungerat perfekt men det har hjälpt oss att fokusera och eftersom vi visar Q-målen för alla i bolaget blir det väldigt tydligt hur vi tänker nå målen. Och under kort tid har vi lyckats genomföra en massa saker. Svårt men kul:

• Konsoliderat datahallarna och vår IaaS-platta.
• Lanserat många nya och förbättrade tjänster.
• Infört produktråd och byggt en tjänstekatalog med 15 kategorier, 45 tjänster som nu är ”skelettet” i alla affärsområden. Katalogen finns i alla system från sälj, kundtjänst till ekonomi.
• Dubblat Cyber-affären.
• ”Kapat svansen” och dubblat snittintäkten per kund.
• Förvärvat och fusionerat bolag.
• Infört nytt ITSM som nu (snart) är ”blodflödet” i hela organisationen.
• Blivit bättre på att ta betalt för allt vi gör.
• Byggt och lanserat en tjänster för Secure Hybrid Cloud.
• Satt en ny kommunikationsplattform.
• Infört lagom mycket ordning och reda och WOW.

Alla borde köra OKR:er. 😊

Alla är med och gör mål – alla är säljare

Jag har gjort många år som ”säljchef” på HiQ så när säljchefen sa upp sig tog jag även det viktigaste jobbet. Gamla VD-rummet fick bli WarRoom för våra sälj-standups. 

IT-Total var grymma på att sälja IT-produkter enligt de amerikanska leverantörernas spelmodeller. Haken är att hela branschen har rört på sig mot tjänsteförsäljning. Allting finns ”as a service” som har SLA:er och kräver att man jobbar i säljteam. Grunden fanns men vi har förenklat mycket och vi lödde fast säljprocessen i vårt CRM och är numera hyfsat datadrivna. Alla anställda är intresserade och snackar om hur vi kan hjälpa kunderna ännu mer, 20 personer är inblandade i affärerna konkret men det är våra 5 KAM:ar som är mest sugna på att göra mål.

Att sälja produkter, licenser, konsulter, managerade tjänster och cybersäkerhet samtidigt är både svårt och kul. En särskilt bra grej är det vi kallar ”bingobrickan”. En slags 360 där det för varje kund finns en färgglad A4 som visar hur våra tjänster utvecklas säljmässigt på våra viktigaste kunder. Framför allt har det genererat massor av merförsäljning . I konsultsvängen lyckades jag riktigt aldrig bra med detta.

Vaddå Business Innovation Fellow?

Till slut. Jag tycker för bra om IT-Total för att kliva av. Därför har jag hittat på en egen roll efter VD-jobbet där jag får jobba där jag trivs bäst: mellan teknik, människa och affär. Tillsammans med HPE jobbbar jag med att lansera Europas första PrivateCloud-baserade tjänst för AI-Governance (TruEra) dessutom lanserar vi säker Kubernetes på kran tillsammans med Sudo Sweden.

Sjukt spännande. Kontakta mig om ni vill veta mer om det, om IT-Total eller vad som helst. Skriv ”IT-Total verkar ju jättebra” i ämnesraden. 😉