Kunden kommer alltid först – eller?

Under mina 15 år i konsultbranschen har jag nästan alltid mötts av styrelser, vd:s och ledningsgrupper som proklamerar att ”kunden kommer alltid först” á la Harvard Business School anno 1960-tal. Till viss del finns det en sanning i detta påstående. Om inte kunderna vill köpa våra tjänster finns det inget berättigande för verksamhetens existens. Det som dock alltid har förvånat mig är att väldigt få av ovanstående grupper har pratat om medarbetarna på samma sätt.

Investeringsviljan när det kommer till att satsa på kompetensutveckling, bygga medarbetarengagemang och tillhörighet har oftast varit låg. En liten utbildningspott per år, en afterwork, en sommar- och kanske i bästa fall en julfest utan respektive är det vanligaste scenariot. Helst på kvällstid eftersom det annars försvinner debitering.

När jag under 2000-talet fick förmånen att tillsammans med många andra duktiga människor bygga upp ett av landets då största IT-bemanningsföretag, IT-Resurs, från ett 40-tal till 400 anställda, byggde kärnan på att vara en talangfabrik. En språngbräda för duktiga IT-konsulter att inleda sin karriär i IT-branschen. Som efter ett antal år hos bolaget kunde ta steget vidare till andra IT-företag i branschen. När idén om denna strategi först presenterades fanns det en viss skepsis. Varför ska vi investera i att anställa de bästa medarbetarna och satsa på dem när de ändå en dag kommer att rekryteras till våra kunder?

Kundens val styrs av marknadsrykte

Efter att bolaget på tre år vuxit från 40 till 400 anställda fanns inga tvivel längre. De investeringar vi gjorde i vår personal gav effekt – hos våra kunder. Det visade sig att det kunderna ville ha var just de bästa och skickligaste talangerna. De som hade starkt driv, engagemang och som kände en tillhörighet till bolaget de representerade. Det var ju därför kunderna anlitade just oss. För att vi skapade det ryktet på marknaden och för att vi kunde leverera de bästa konsulterna. Ryktet bidrog dessutom till att vi ökade antalet spontanansökningar från personer som ville komma och jobba hos oss just för att de hört att det skulle vara så trevligt och bra. Helt plötsligt hade vi en god spiral som gynnade alla.

Efter IT-Resurs har jag sett detta fenomen om och om igen i flera verksamheter där jag har varit aktiv. Detta oavsett vilken nisch konsultbolaget agerar inom och avsett om det är ett bemanningsföretag eller ett IT-konsultbolag. Kunderna väljer konsultbolag utifrån ryktet på marknaden när det kommer till hur bra de är på att attrahera, utveckla och behålla de bästa medarbetarna. Där är det ingen skillnad idag mot hur det såg ut för tio år sedan. Idag finns det däremot en annan väsentlig skillnad som handlar om de värderingar, beteenden och prioriteringar som talangerna har jämfört med för ett decennium sedan. De är mer självsäkra, snabbrörliga och ställer högre krav på ett större sammanhang när de väljer väg och arbetsgivare i arbetslivet. Det gör det ännu viktigare att skaffa sig ett bra rykte på marknaden idag.

Dagens talangkrig är bara början

Idag pratas det överallt i branschen om kompetensbristen och utmaningen i att kunna fortsätta växa, vilket inte är så konstigt. Enligt IT & Telekomföretagen skulle det kunna anställas ytterligare 30 000 personer med IT-kompetens i Sverige de kommande tre åren om det bara fanns kompetens att tillgå. År 2020 räknas det med att siffran är den dubbla, dvs. 60 000 personer.

Inom EU beräknas kompetensgapet inom IT/teknik vara uppemot 750 000 personer år 2020. Samtidigt har utbildningsväsendet svårt att hänga med i arbetet med att spotta fram ny kompetens och som det ser ut idag kommer gapet bara att fortsätta öka. Du behöver inte vara Einstein för att förstå att det talangkrig som redan idag är en enorm utmaning för branschen kommer att bli än mer dramatiskt om bara några år.

Flirta med studenter är inte hela lösningen

Idag pratas det om en genomsnittlig personalomsättningstakt på 30 procent i branschen. Det betyder att medarbetarna i snitt byter jobb vart tredje år. Ofta byter de arbete till en liknande arbetsgivare som betalar ut lite högre lön eller som har ett för stunden mer spännande koncept eller uppdrag. Eller så hoppar de på den växande trenden i att starta eget. De senaste nio åren har antalet egenföretagare inom EU vuxit med över 50 procent. I IT-sektorn är siffran sannolikt högre. Samtidigt är det på många håll så att kunderna till stor del driver sina konsultinköp kopplat till pris. Prispressen har visserligen till viss del upphört för stunden inom vissa segment men då konsultbolagen ständigt jagar effektivisering för att hämta hem ackumulerade marginaltapp blir oftast lösningarna kortsiktiga.

IT-branschen växer idag primärt genom förvärv och den organiska tillväxten är låg. Många företag arbetar också redan idag hårt med att kontinuerligt knyta kontakter med universitet, högskolor och andra yrkesrelaterade utbildningsinsatser. Detta för att kunna fylla på med resurser och kompetens när många medarbetare slutar. Dels byggs det för tillväxt ”underifrån” och dessutom blir det lägre kostnader som gör att man kan behålla konkurrenskraftiga priser.

Problemet är bara att nyutexaminerade studenter som blir anställda behöver praktisk erfarenhet och vägledning för att kunna axla rollen som konsult. De behöver mentorer för att kunna växa som individer. Om dem som är mest seniora och har mest erfarenhet redan har slutat eller är på väg, dräneras möjligheterna att ta hand om de nya medarbetarna. Konsekvensen blir också att kunderna får sämre kvalitet och upplevelse av sina leverantörer. Om kundupplevelsen är låg tenderar kunderna att vilja betala ännu mindre och den onda spiralen är igång.

Medarbetarnas engagemang avgörande för tillväxten

Nyckeln till lönsam organisk tillväxt ligger i att investera mer i både Employer Branding och nyrekrytering men samtidigt också i de medarbetare som redan finns inom organisationen. Självklart säger alla. Men min uppfattning är att just IT-branschen är sämre än många andra verksamhetsområden på just detta.

Det krävs mer än en kvartalsvis afterwork, en julfest, en utbildningspott eller en årsbonus. Det krävs mod i att våga investera och det krävs ett ökat engagemang på alla fronter. Från ägare, styrelse, ledning och genom hela organisationen.

I en studie gjord av Stockholms universitet och Wildfire 2014 analyserades 300 svenska organisationer och i vilken grad dessa organisationer jobbade och levde i en värderingsstyrd miljö med högt engagemang som följd och där de konsekvent arbetade med att skapa och utveckla motivation hos medarbetarna. Resultatet var slående. Hos de bolag som arbetade löpande med dessa frågor hade 25 procent fler av bolagen en hög tillväxttakt jämfört med de bolag som inte arbetade med dessa frågor. 41 procent fler av bolagen hade en avkastningsgrad i intervallet 5-20 procent jämfört med övriga företag.

Studien visar tydligt att de bolag som tar dessa frågor på allvar och som investerar tid och pengar i att skapa sammanhang, tydlighet, tillhörighet och engagemang lyckas betydligt bättre än dem som inte gör det.

Tydlig strategi och vision

Hur ska konsultbolagen kunna investera i dessa frågor när de dagligen kämpar för att få ut konsulter på uppdrag, behålla sina marginaler och ha god beläggning?

Svaret är att det handlar om att prioritera. Idag kan inte ett konsultbolag lägga alla investeringar på att skaffa nya kunder för att sedan med de få korvören som är kvar lägga en pott på medarbetarna. De måste ha en tydlig strategi för hur de ska öka engagemanget hos alla i företaget. Visionen måste finnas, värderingarna likaså och de måste klara av att leva som de lär. Strategin måste sedan leda till aktiviteter som bidrar till att alla känner sig mer delaktiga, tillhörande och därmed engagerade och motiverade. Först när bolaget har dessa frågor högst upp på sin agenda finns det riktigt bra förutsättningar för att skapa lönsam tillväxt.

Min hypotes är ”Medarbetarna kommer alltid först för de skapar dina lojala kunder”.