Så motiverar du medarbetare i ditt konsultbolag

Konsulter är vana att fatta egna beslut och ta eget ansvar men jag är övertygad om att det inte är någon större skillnad på att motivera någon i ett konsultbolag jämfört med ett annat bolag. Den enda skillnaden jag kan se är att i ett konsultbolag är risken större att konsulter flyttar till ett annat bolag om de inte får rätt stimulans till engagemang och saknar motivation för uppdraget. Uttryckt på ett annat sätt – om konsultfirman är dålig på att hörsamma motivationsfaktorer för konsulterna ”röstar konsulterna med fötterna”.

Först måste vi klargöra att motivation varken handlar om pengar eller beröm. Konsulter väljer att arbeta för det bolag som bäst hörsammar dem och deras behov. Konsulter säljer sin tid och väljer bort en hel del av fördelarna med att vara fast anställd för något annat. Det gäller för konsultens uppdragsgivare (konsultbolaget) att ta reda på vilka drivkrafter konsulten har för att vara konsult.

Motivationsfaktorer

Min erfarenhet av att arbeta med konsulter och att själv arbeta som konsult åt konsultföretag kan dock sammanfattas i de vanligaste motivationsfaktorerna för oss människor.

Vi behöver:

• känna oss delaktiga
• känna en mening (varför?)
• tydlighet i uppdragets utformning (transparens)
• möjlighet att utvecklas
• god relation till konsultchefen

De företag som bäst lyckas med att få konsulterna att känna delaktighet kan få ut mer av konsultens kompetens under den tid de gör uppdrag. Det kan handla om när, var och hur arbetet ska ske. Kanske just ”när, var och hur” handlar mer om konsultens behov av frihet, som inre drivkraft? Många konsulter drivs av en önskan om frihet i sina arbetstider och var arbetet ska ske. I praktiken innebär det ofta högt engagemang med arbete på märkliga tider i de uppdrag som är lämpliga för det.

Även konsulter behöver förstå uppdragets syfte och varför något ska skapas, utvecklas eller genomföras.

Transparens är en faktor, som konsulter ofta upplever brist på. Det kan handla om otydlighet om uppdragets utformning, förväntningar på resultat, personliga egenskaper och kompetens som konsulten inte har fått veta om behövdes innan uppdraget. Uppdragsgivaren kan ha kommit överens med konsultchefen om något, men glömt informera konsulten, som ska genomföra uppdraget, om förutsättningarna. Om förutsättningarna är otydliga kan ingen leverera ett tydligt och tillräckligt bra resultat. Det ger sämre motivation och framkallar bara irritation hos alla inblandade.

Att utvecklas kan tyckas vara konsultens eget ansvar, men faktum är att det är de flesta människors önskan att få utvecklas i det de jobbar med. När möjligheter till utveckling finns i ett konsultuppdrag, eller begäran finns att utveckla något inom uppdraget, ökar sannolikheten att människor bidrar med stort engagemang och gör sitt allra bästa.

Konsultchefens roll

Relationen till konsultchefen är viktigare än man kan tro. En konsultchef, som är angelägen att uppnå ett vinna-vinna-läge med sin konsult kommer – precis som alla chefer – ha en positiv medarbetare, som inte drar sig för att ta i, återkomma med förtroende om något brister och gärna fortsätter att ta uppdrag för företaget.

Om konsultchefen struntar i att konsulten är en människa – men med en annan anställningsform – riskerar hen att sätta igång en kaskad av negativitet och eftersom även konsulter har reptilhjärnor och gör attributionsfel, alltså tillskriver andra människor egenskaper och avsikter som kanske inte var syftet för att vi inte förstår hur de agerar.

Vi har ju alla en mänsklig hjärna, som fungerar som bäst när vi upplever ett tydligt syfte och inga hot i omgivningen. Då kan våra kognitiva förmågor, bedömningsförmåga, strategiskt tänkande och planering fungera optimalt. När våra emotionella reaktioner och tankefel genom upplevda hot sätter igång, exempelvis genom otydlighet, stänger vi av vår pannlob och presterar sämre.

Egentligen kan det sammanfattas i tydlighet för att skapa tillit – som alltid när vi har med människor att göra. Konsulter är också människor.