Competentieontwikkeling vindt het beste plaats binnen projecten

De gastblogger van deze week is Essi Isohanni, Director of Competence Development bij Vincit. Vincit is een hoogwaardige aanbieder van experts, die dag in dag uit werkt om digitalisering beter toegankelijk te maken voor iedereen. Hun werk omvat een breed scala aan programmeer- en service design projecten – en wellicht nog andere services die nog niet waren uitgevonden toen dit artikel werd geschreven!

We vroegen Vincit-medewerkers naar de ontwikkeling van hun competenties. 97% antwoordde dat ze deze vaak ontwikkelen via de projecten waarin ze dagelijks werken. In deze blogpost legt Essi uit hoe Vincit mogelijkheden creëert voor deze competentieontwikkeling in haar werkprojecten.

In plaats van tijd te verdelen tussen projecten, dagelijkse taken en skills development, heeft Vincit ervoor gekozen om competentieontwikkeling op te nemen in het dagelijks werk en projecten te gebruiken als leeromgeving voor hun experts. Dit betekent dat beslissingen over de toewijzing van middelen niet alleen worden genomen vanuit een zakelijk perspectief, maar dat er ook rekening wordt gehouden met aspecten als educatieve waarde en ontwikkelingsmogelijkheden.

Bij Vincit geloven we dat één van onze belangrijkste activa ons menselijk kapitaal is. En we geloven dat één van de belangrijkste verantwoordelijkheden die we als werkgever hebben, is om te zorgen voor de voortdurende ontwikkeling van onze medewerkers.

Het toewijzingsproces vormt de basis voor competentieontwikkeling

Vincit neemt haar toewijzingsbeslissingen niet alleen vanuit een zakelijk perspectief. Het doel is om rekening te houden met het persoonlijke perspectief van de expert, inclusief aspecten zoals hun interessegebieden en hun doelen voor competentieontwikkeling. Dit betekent dat medewerkers niet zomaar aan één of ander project worden toegewezen. We streven er altijd naar om hen aan een project toe te wijzen dat zinvol is voor hun eigen ontwikkeling.

Het toewijzingsproces van Vincit probeert drie belangrijke perspectieven te integreren: dat van de klant, dat van Vincit en dat van de medewerker. Vincit beheert dit complexe geheel al lange tijd, door te vertrouwen op zogenaamde ´zwermintelligentie´. De operations manager van het team kent de experts in het team op persoonlijk niveau. De toewijzingsbeslissing wordt echter niet door slechts één persoon genomen: het zijn de operations managers van alle ´cellen´ die gezamenlijk deelnemen aan het proces. Deze groep probeert gebruik te maken van collectieve kennis, om op de juiste manier rekening te houden met alle drie bovengenoemde perspectieven en zo dé oplossing te vinden die ze allemaal op de meest effectieve manier combineert.

Crowd memory ondersteunt besluitvorming

Vincit is de laatste jaren snel gegroeid. Er zijn steeds meer ‘cellen’ en ‘celmanagers’, wat betekent dat de groep beslissers die betrokken is bij het toewijzingsproces groeit.

Deze groei heeft geleid tot een behoefte aan een informatiesysteem dat zwermintelligentie ondersteunt. Een dergelijk systeem slaat alle relevante informatie op, zodat deze op elk gewenst moment beschikbaar is voor iedereen die betrokken is bij het nemen van genoemde beslissingen. Op basis van zijn positie in het facilitatieproces zouden we dit informatiesysteem ‘crowd memory’ kunnen noemen.

In het voorjaar van 2022 startten we met het gebruiken van Cinode als hulpmiddel om ons toewijzingsproces te ondersteunen. Het bevat niet alleen gegevens over al onze projecten en de skills van onze medewerkers, maar ook informatie over de persoonlijke doelen van mensen, plannen voor competentieontwikkeling en het soort projecten waaraan ze zouden willen werken. Aangezien al deze gegevens op dezelfde plek zijn opgeslagen, zijn ze gemakkelijk te gebruiken – zowel op technisch niveau als in het dagelijks werk van onze medewerkers.

In welke mate moeten we vertrouwen op het informatiesysteem?

Bij Vincit geloven we dat het niet voldoende is dat de gegevens gewoon in een systeem worden opgeslagen. In aanvulling hierop moeten we ook een persoonlijke band hebben met elke medewerker. We voeren zo vaak als nodig is 1-op-1 gesprekken om die band te onderhouden en we gebruiken eveneens regelmatig enquêtes om medewerkers te vragen hoe ze zich voelen over hun projecten en over andere zaken.

Sommige toewijzingsbeslissingen zijn zo eenvoudig dat ze met behulp van het informatiesysteem veel gemakkelijker kunnen worden genomen dan zonder. Bij complexere beslissingen daarentegen zorgt het informatiesysteem ervoor dat we alle belangrijke gegevens kunnen raadplegen en controleren en er dus beter over kunnen nadenken. Op deze manier vertrouwen we zowel op collectieve kennis als op het informatiesysteem. Een combinatie van beide is simpelweg beter!

Hoe verder?

Vanuit mijn perspectief als Director of Competence Development is het natuurlijk een enorme stap voorwaarts dat doelen voor competentieontwikkeling zijn opgeslagen in hetzelfde informatiesysteem als de andere gegevens die worden gebruikt in ons toewijzingsproces. Maar dit heeft me persoonlijk ook een drang naar meer gegeven. Het zou immers nóg beter zijn om deze informatie te combineren met bijvoorbeeld de gegevens in ons HR-systeem. Dan zouden we de zaken nog breder kunnen bekijken. Hoe goed functioneert ons toewijzingsproces vanuit verschillende perspectieven? Vindt er daadwerkelijk competentieontwikkeling plaats in het projectwerk? Komt dit bijvoorbeeld tot uiting in de tevredenheid van onze medewerkers?

We hebben nog een lange weg te gaan in het bouwen van deze integraties. Als ze klaar zijn, kunnen we gegevens nog breder gebruiken om onze bedrijfsvoering te sturen en zijn we in staat om nóg systematischere werkmethoden te ontwikkelen. Ik heb er alle vertrouwen in dat dit solide fundament ons de mogelijkheid biedt om hierop de komende tijd verder te kunnen bouwen!